Doors4house.ru

Дор Хаус
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Мотивация менеджера по продажам. Часть 1: настраиваем KPI

Мотивация менеджера по продажам. Часть 1: настраиваем KPI

bg-motivatsiya-menedzhera-po-prodazham-chast.png

Какие KPI выставлять, чтобы менеджеры по продажам закрывали сделки успешно и эффективно.

Бывает, что менеджеры по продажам работают без оклада — только за процент от успешных сделок. Это хороший вариант, если отдел продаж только начинает работать либо компания выводит новый продукт на рынок. Мотивация понятная: больше продашь, больше денег получишь.

В неспокойные времена — в период кризисов или пандемии — продавцам становится особенно важна стабильность. Работодатели это ощущают: найти сотрудника, который согласится работать только за проценты, становится труднее.

Как правильно выстраивать мотивацию менеджеров по продажам, из каких элементов складывается заработная плата и как выставлять KPI, рассказывает Елена Пясковская — коммерческий директор франчайзинговой сети «Инфософт».

Материальная мотивация менеджера по продажам: из чего она состоит

Материальная мотивация или совокупный доход менеджера отдела продаж должны состоять из трех вещей:

  • оклада;
  • бонусов за выполнение плана по KPI;
  • процента с продаж.

Базовая часть состоит из двух элементов. 70% — оклад, который менеджеру платят за то, что он ходит на работу каждый день и выполняет должностные обязанности.

Оставшиеся 30% менеджер получает, если выполняет KPI — далее в статье будем называть эти KPI «опережающими показателями».

Пример

Полный оклад продавца — 30 тысяч ₽. 21 тысячу ₽ (70% оклада) он получает в любом случае, если формально ходит на работу и работает. 9 тысяч ₽ (30% оклада) получает, если выполняет KPI.

В KPI, или опережающие показатели, закладываются действия продавца, которые приведут к выполнению плана продаж. В качестве опережающих показателей можно поставить:

  • Количество звонков, которые нужно совершить по холодной базе. В результате появятся горячие лиды, которые с определённой конверсией перейдут в сделку.
  • Количество коммерческих предложений, которые нужно отправить в течение месяца. Имеет смысл задать такой KPI, если покупатели хорошо реагируют на коммерческие предложения. Это помогает быстрее закрывать сделки и показывать более высокую конверсию.
  • Конверсия из лида в продажу. Если в компании сильный маркетинг и постоянно идут входящие запросы, за конверсию нужно бороться.
  • Количество положительных отзывов о компании. Они хорошо влияют на решение потенциальных клиентов. Например, в Новосибирске популярна площадка «Фламп». Положительных отзывов о компании должно быть как можно больше: они влияют на образ и силу бренда. В KPI по отзывам можно заложить в мотивацию не только продавцов, но и других сотрудников.

Алгоритм работы с опережающими показателями

Первое: определиться с перечнем опережающих показателей. Какие именно показатели выбрать для конкретной компании, зависит от стратегии развития: рост или укрепление позиций на рынке.

Читайте так же:
Объем рынка силикатного кирпича

Самый простой способ — разложить процесс продажи на составляющие. Что делает продавец, чтобы закрыть месячный план продаж? Например, звонит по холодной базе, встречается с клиентами, выставляет коммерческие предложения. Если именно эти действия продавца приводят к выполнению плана продаж, их нужно заложить в KPI.

Пример

Цель компании — увеличить долю рынка. Маркетинг ещё работает не настолько хорошо и приводит мало лидов. Поэтому имеет смысл поставить показатели по звонкам: менеджеры должны «бомбить» базу холодными обзвонами, чтобы привлекать клиентов.

Через какое‑то время окажется, что чем больше коммерческих предложений менеджеры отправляют, тем больше потом выставляют счетов. Так в KPI появится показатель по количеству коммерческих предложений.

Можно идти итерационным путем: ввести сначала два показателя, а затем добавлять новые, пересматривать старые.

Второе: нормировать показатели — например, сколько звонков должен совершить менеджер или какую конверсию показать. Как — разберём дальше.

Как нормировать показатели KPI: разбираем на примере звонков, коммерческих предложений и конверсии

Допустим, в качестве показателей KPI компания выбрала три: количество звонков в день, количество КП в месяц и показатель конверсии. Рассмотрим, по какому принципу определять норму для каждого из них.

Количество звонков. Рекомендуется назначать «в день», а не «в месяц». Так менеджер будет работать равномернее и без авралов под конец месяца. Естественно, что дневной показатель связан с месячным: если менеджер совершает около 40 звонков в день, то в месяц должно получиться приблизительно 800 звонков.

Показатель количества звонков бинарный. Если менеджер его не выполнит, деньги он не получит. Если выполнит — получит, но перевыполнение плана здесь не учитывается.

Количество коммерческих предложений в месяц. В некоторых компаниях коммерческие предложения сильно влияют на конверсию: бывает недостаточно просто поговорить с клиентом, нужно обязательно отправить КП. Тогда хотя бы раз в день менеджер должен выставить коммерческое предложение: получится показатель 20 КП в месяц.

Показатель по конверсии. Например, целевой показатель конверсии — 45%: из 10 зашедших клиентов где‑то 4,5 клиента должны совершить сделку. Это ежемесячный показатель. Накопительные показатели не подходят, если компания раньше не использовала KPI по конверсии и не вела учёт.

Какой показатель конверсии ставить? Если компания ещё не набрала статистику по работе менеджеров, конверсию можно определять исходя из того, на какой рынок работает компания: массовый или корпоративный.

Конверсия для массового рынка

Массовый рынок характеризуется:

  • Сроком сделки от двух недель до месяца. Клиент принимает решение о покупке быстро.
  • Средним чеком от 5 до 50 тысяч ₽. С такими суммами клиенту морально проще расстаться.

Конверсия в таких сделках должна быть 50–60%.

Конверсия для корпоративного рынка

  • Срок сделки — от 3 месяцев. Чем серьёзнее и дороже проект, тем больше времени займёт у клиента принятие решения.
  • Средний чек сделок — от 50 тысяч ₽ и до бесконечности.
Читайте так же:
Кирпич полуторный щелевой вес

Конверсию можно установить в диапазоне 5–45%. Такой диапазон показателей обсуловлен тем, что сделки ведутся долго, при этом конверсия считается ежемесячно. Соответственно, сделки которые пришли в виде запросов, не обязательно закроются в том же месяце.

Как отслеживать выполнение KPI

Чтобы работать с показателями, пригодится CRM‑система — например, 1С:CRM. В ней есть типовой отчет: по совершенным звонкам можно увидеть плановый и фактический показатели — как для менеджера, так и для отдела. Также есть графики, отображающие активность менеджеров.

Эти инструменты помогают руководителю ежедневно нацеливать менеджеров на то, чтобы они совершали правильные действия для обеспечения плана продаж.

motivatsiya-menedzhera-po-prodazham-chast-1.jpg

Типовой отчет показывает воронку как по отделу, так и по сотруднику. Здесь же отображается конверсия

В автоматизированном рабочем месте менеджера видно ситуацию с установленными ему KPI.

motivatsiya-menedzhera-po-prodazham-chast-2.png

Рабочее место «Мои дела». Цветовая индикация отражает выполнение нормативов по каждому KPI и динамику работы сотрудника

В 1С:CRM по умолчанию заложено более 20 основных показателей KPI. При необходимости можно создавать свои показатели (для этого потребуется версия 1С:CRM КОРП).

motivatsiya-menedzhera-po-prodazham-chast-3.jpg

Типовые показатели 1С:CRM

Основные правила KPI

  • Прежде всего нужно разобраться, какие действия продавца приближают сделку к успешному завершению. Эти действия и надо поставить в KPI.
  • В качестве показателей по KPI могут выступать количество звонков, коммерческих предложений, встреч, отзывов о компании и услугах, уровень конверсии.
  • Показателей не должно быть больше пяти. Иначе продавцу будет тяжело уследить за всем, произойдёт расфокусировка внимания. Тогда ни менеджер, ни компания не достигнут нужного результата.
  • Чем приоритетнее задача, тем выше должен быть бонус за связанный с ней показатель. Например, если компания платит самый большой бонус за конверсию, то менеджер стремится закрывать сделки как можно быстрее.

Также рекомендуем посмотреть видео, чтобы узнать больше о материальной и нематериальной мотивации менеджеров по продажам.

Действие первое. Соотнесите сотрудников с их уровнем развития

  • «Новичок»: высокая мотивация, низкая компетенция (настроен, но не способен);
  • «Разочарованный ученик»: низкая мотивация, все еще низкая компетенция (не настроен, не способен);
  • «Хорошист»: плавающая, чаще низкая мотивация, высокая компетенция (не настроен, способен);
  • «Профессионал»: высокая мотивация, высокая компетенция (настроен, способен).

Чаще всего увольняются «разочарованные ученики» – это 3-4 месяц работы, а также «хорошисты» – 6-12 месяцев работы в компании. Чтобы не терять ценных работников и остановить текучку в отделе продаж, приступайте к следующему действию.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Читайте так же:
Кирпич гиперпрессованный полуторный размеры

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Материальная мотивация: почему иногда лучше все «усложнить»

В «Брикусе» пошли по оправдавшей свою действенность схеме «сложного» оклада: твердый оклад + мягкий оклад, выплачиваемый за выполнение показателей эффективности (KPI) + бонусы непосредственно за сделки в виде процента, но не с оборота, а с наценки.

Состав KPI в компании «Брикус»

  • Качественная обработка всех лидов. Каждый лид должен быть отработан в день поступления: прозвон с результатом (предложение / встреча / фиксация договоренности о повторном звонке)
  • Заведение сделки в CRM
  • Повторный звонок клиенту не реже 1 раза в неделю

Что касается системы бонусных выплат, то она выстроена по принципу «больших порогов». Однако для каждого специалиста эти пороги определены индивидуально. Общая схема такова:

  • Все продавцы в «Брикусе» получают процент от маржи (наценки), а не с оборота. Поэтому сотрудник не получит бонусы, если он себя не окупил. Мера окупаемости каждого специалиста также назначается персонально.
  • Если с окупаемостью все в порядке, то менеджер получает свой ранее утвержденный процент. Обычно это происходит, когда он выполняет 80-100% плана.
  • В том случае, когда продавец приносит компании деньги сверх плана, то его утвержденный процент удваивается. Но применяется этот удвоенный процент только в отношении сверхплановой части.

В кейсе «RI-HOTEL» готовая система мотивация сотрудников гостиницы: калькуляторы зарплат, чек-листы, положения о премии, должностные инструкции, стандарты работы

Обсуждения-аналоги

Авторы

Работаю менеджером отдела сбыта на заводе-производителе силикатного кирпича. До кризиса в отрасли удавалось поставлять продукцию в соседние и относительно дальние регионы (Тюмень, например). Сейчас – только близлежащие: Пермь, Киров, собственно Удмуртия. В принципе, в каждом регионе есть свой аналогичный завод, бывает и несколько, т.е. конкуренции очень ощутимая.

Читайте так же:
Облицовочный кирпич теплый или нет

Знаю, что нужно отстроиться от конкурентов, но товар в принципе стандартный – силикатный кирпич, изготовленный по ГОСТУ. Есть цветной вариант, есть линия по производству полимерно-окрашенного кирпича (дает очень красивый насыщенный цвет). И, в принципе, все. Т.е. при попытке проникнуть на рынок, скажем, Башкирии, упираемся в стоимость транспортного плеча, не проходим по цене, до свидания.

Стратегия сбыта очевидна: интересны в первую очередь дилеры, им можно назначить достаточно привлекательные ценовые условия, а они сами, предположительно, станут шустрить по крупным застройщикам, организуют сбыт частным лицам и проч. Во-вторых, интересны застройщики, но это не постоянный поток заказов и высокий риск не пройти по цене.

Поставлю вопрос следующим образом: как добиться увеличения продаж, не используя банальное снижение цены? Как можно отстроиться от конкурентов? Реально ли преодолеть сложности с транспортным плечом? Возможно, у кого то есть положительный опыт, подходящий для этого рынка.

А сам завод по производству кирпича большой? В 90-е годы я продавал мобильные мини-заводы по производству кирпича гиперпрессованием.

Монтировали их прямо перед носом у Клиента и производили кирпич, а потом перемещали. То есть, подвозили не кирпич, а заводы 🙂 Вот Вам и транспортное плечо.

Завод самый что ни на есть большой — проиводство, цеха, административные копуса в натуральную величину 🙂

Идея мобильных заводов улыбнула. К сожалению, не наш профиль. Так что вопросы остаются в силе.

Идея мобильных заводов улыбнула.

За этим будущее (почти настоящее).

Завод самый что ни на есть большой — производство, цеха, административные корпуса в натуральную величину 🙂

Административные корпуса можно оставить на месте 🙂 . А вот небольшие производства (принадлежащие Вашей же фирме) надо ставить в тех дальних регионах, куда Вы хотите проникнуть.

У меня те-же вопросы но с красками (тоже крупное производство, тоже плечо, таже отстройка). У кого-нибудь есть идеи?Тема то непростая и многим интересная, как минимум заводам-производителям строительных материалов.А толковых ответов по теме не найти.

Боюсь, что Вы вновь не сочтете это толковым ответом, но я присоединюсь к тому, что пишет Андрей Жуков: мини-заводы изобретены для того, чтобы решить и эту задачу в том числе.

Это может нравиться или не нравиться, но надо действительно ставить в интересующих Вас регионах свои мини-производства .

Я так понимаю, что не всегда возможно потавить минизавод по производству того-же кирпича т.к. минизавод на мой взгляд не професиионала явно в чем-то уступает стационарному .Есть ли у него минилаборатория для контроля компонентов и готовой продукции, может ли минизавод выпускать ту номенклатуру продукции и в тех объемах, как и стационарный завод, будет ли достигнут положительный экономический эффект т.к. у крупного завода явно есть подъездные пути (например ж.д. ветка) , у крупного завода отработана логистика (чем больше производств тем сложнее снабжать), при устройстве минизаводов явно разное удаление от поставщиков компонентов для производства кирпича (уж не знаю, что там за компоненты), что выгоднее возить готовый продукт (кирпич) или полуфабрикат для его производства т.е. траспортное плечо остается. И вообще- если размещение минизаводов гораздо выгоднее , то почему существуют крупные заводы?В чем прикол вкладывать небедным людям кучу денег в приобретение крупного завода?Неужели они ошибаются?Но даже если нет, то минизавод в лакокрасочном производстве явно неправильное решение, получится что-то типа- тебе нужна краска? У нас есть бочка и компоненты, сейчас приедем и замешает у тебя в огороде.

Читайте так же:
Наказание за парковку под кирпичом

Давайте примем решение проблемы Арсения как минизавод. Но, у каждой проблемы есть несколько решений и наоборот, одно единственное решение не всегда правильное.Поэтому- у кого есть еще мысли? Тем более, Арсений и я подозреваю его руководство не станет закупать минизаводы и платить людям командировочные при незагруженности основного производства.Это ДРУГОЙ бизнес.

. может ли минизавод выпускать ту номенклатуру продукции и в тех объемах, как и стационарный завод.

Нет. Но ему это и не требуется.

Это как в полиграфии: те, у кого офсет и большие объемы, говорит (сравнивая себя с теми, кто занимается оперативной печатью):

— Может ли оперативная печать предоставить такое же качество, по такой же цене, в тех же объемах?

— Нет. Не может. Ну, и что? Офсет, тем не менее, потихоньку «отваливается», оперативная печать распространяется все больше и больше.

— Есть ли у них технологи, умеющие. (перечисление весьма уважительное)?

(Дальняя аналогия, конечно, я понимаю).

В чем прикол вкладывать небедным людям кучу денег в приобретение крупного завода?

Иногда они ошибаются.

Но даже если нет, то минизавод в лакокрасочном производстве явно неправильное решение, получится что-то типа- тебе нужна краска? У нас есть бочка и компоненты, сейчас приедем и замешаем у тебя в огороде.

Но ведь это было бы идеально! В рознице так почти и продается (ремонт делали себе? цвет подбирали?). Когда-нибудь и в B2B сегменте к этому идеалу приблизятся.

(Примерно такое же презрение к персональным компьютерам испытывали во времена мэйнфреймов. Дальняя аналогия, я понимаю).

Но, у каждой проблемы есть несколько решений и наоборот, одно единственное решение не всегда правильное.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector